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李大亮（中国建设银行河南省分行信息技术管理部应用支持中心主任）：
各位领导，大家好。长期在银行的科技部工作，所以说今天就谈一点科技创新和金融
创新，或者是科技发展和银行主体发展的关系，以及相互促进的作用。科技创新，对金融
创新起到了巨大的推动作用和引导作用。这一点，大家都有着深刻的认识。
比如说随着一个重大的新的金融计算机系统的推广上线，往往会引发一系列的金融业
务流程、服务流程，或者是制度规划，甚至是组织架构，或者变革。这一点，大家都有体
会。所以说大家现在能够普遍地认识到，一家银行的科技发展的水平，对银行本身的整体
发展，起到了非常重要的作用。正是这种非常重要的、重大性的， IT 方面在银行当中扮
演着非常重要的角色，迫使我们思考如何才能使银行业内的 IT 发展，能够使得处在一种
健康，或者正确的发展轨道上。我觉得这是需要大家认真思考的一个题目。
目前有一些现象，我觉得需要引起思考，或者是需要有待改善的。一个是科技部门在
银行内部往往处在一个相对独立的部门，与银行内部其他的业务部门，或者是经营部门，
平时和同业银行之间的交流，技术部门与业务部门、经营部门平时的接触、来往并不是很多。这种现象，其实对科技部门做好科技服务这个工作，其实是很不利的。今天上午，李司长也讲到了，说 IT 部门在银行内部，常常处在一种有 T 无 I 的现象，缺少业务型的金融专家。这种现象的存在，往往会造成我们开发出的金融产品，与实际的生产应用有些脱节，融合得不是那么融洽，往往需要很长时间的磨合期，需要不断地升级、优化。而且由于缺少业务型的专家，往往导致开发的周期也比较长，还会导致缺乏一种整体的、长远的规划。前期常常处在一种用机器来模拟手工这种层面上，缺少根本性的突破。而且就我们行的发展体会，还经常处于一种不同的系统、不同的业务类型，开发出来的应用系统，相互孤立，没有有机地整合在一起。这往往也是一种资源的浪费，人力和财力的浪费。
因此，我就想提到第二点，一个银行的科技发展规划，其实是非常非常重要的。应该说吧，一个银行的科技发展规划，应当服从于银行的整体的战略发展规划，是在银行整体的战略发展规划的这么一个前提下，制定出银行自身的一个科技发展规划。如果说银行的科技发展规划与银行整体的战略规划不是那么吻合的话，这样导致的后果就非常非常严重。所以说呢，在制定一个银行的科技发展规划的时候，首先要研究、要学习、要吃透银行的整体的战略发展规划和战略目标，而且银行的科技发展规划是一个非常重要的事情。需要银行高层领导的审核、参与、论证，不仅仅是银行 IT 部门、科技部门自己的事情，根本不是自己的事情，需要高层领导的关注，需要多个业务部门、经营部门充分讨论，最后出来这么一个东西。
因为银行的科技发展，它的科技发展规划，一旦定下来以后，比如发展了两年、三年之后，银行的整体战略目标有不吻合的地方，再回过头来去改，是非常非常难受的一件事情，或者有些会造成巨大的浪费。这在每家银行，比如说在建行，以前也有这些例子，目前就不再说了。以前我们在这方面，也是有过很深刻的教训的。在全国数据集中之前，建设银行是在 2005 年 9 月份完成了全国数据大集中，用了两年左右的时间，才把这项工作完成。在之前，完成这项工作，是非常艰巨的。其中一个原因，就是在全国数据集中之前，各个省分行的核心业务系统并不是统一的版本。早期在九十年代的时候，当时也是因为种种原因，导致了各个省分行自主开发、百花齐放，各有各的系统，有很多版本。每个省分行，自己的综合业务系统，版本不一样，结构不一样，千差万别，而且数据不统一，不很标准。这样的话，由于这种情况，系统特别分散，版本非常凌乱。这样的话，对后续进行的数据上收，全国数据集中，造成难度非常大，而且付出的代价也是非常大的。
所以说有着这样的教训，建行最近这一两年，在制定全行的科技发展规划的时候，充分地考虑到全行的战略发展目标和战略发展规划，以它为指导，来制定了一个建行科技发展的规划。科技发展的规划，我们也组织学习过，而且在科技发展规划刚刚完成初稿的时候，当时我记得总行还发文召集各个行长一块儿开会、学习、研讨，进行修改，也是非常慎重的。我们目前正在按照 95 年制定出的初稿， 96 年经过修改，这样一个科技发展的整体目标，正在一步一步地推进。因为整个科技规划，它是一个项目群，非常庞大。其实这就给大家一个启示、一个启发，科技发展项目群，组织了非常多的人力、物力在做这个工作。这个是不能轻易变的，这是容不得随便改变的。
所以说呢，我今天主要就想谈这么一点体会。总结一句话，科技发展对银行的整体创新，起着非常重要的作用。科技发展的整体规划，一定要服从于银行整体的发展战略、发展规划。
我就讲这么多，谢谢！
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